În cartea lor Essential: Cum echipele distribuite, AI generativă și schimbările globale creează un leadership uman-centric nou, Christie Smith și Kelly Monahan oferă o analiză cuprinzătoare a modului în care evoluțiile tehnologice rapide, schimbările demografice și transformările economice modelează locul de muncă modern și provocările leadershipului în acest context. Autorii susțin că, într-o eră în care automatizarea, inteligența artificială (AI) și globalizarea schimbă modul în care lucrăm, leadershipul trebuie să evolueze pentru a pune mai mult accent pe abilitățile umane, conectivitatea între angajați și adaptabilitatea organizațională.

În cartea sa Rethinking Work: Seismic Changes in the Where, When, and Why, Rishad Tobaccowala propune o analiză asupra transformărilor profunde care redefinesc piața muncii. Cartea mi-a fost recomandată de către un amic preocupat de subiectul pieței forței de muncă și nu numai. Rishad Tobaccowala este un strateg de afaceri, autor și consultant renumit pentru expertiza sa în marketing, transformare digitală și schimbare organizațională. A petrecut peste 35 de ani în cadrul Publicis Groupe, una dintre cele mai mari companii de comunicare și publicitate din lume, unde a ocupat roluri de conducere, inclusiv Chief Growth Officer și Chief Strategist. Este autorul cărții Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data, în care vorbește despre echilibrul dintre deciziile bazate pe date și intuiția umană în mediul de afaceri.

Gentelligence constituie un concept care desemnează o abordare inovatoare pentru managementul unei forțe de muncă intergeneraționale, explorând modul în care reducerea diviziunilor între generații poate spori colaborarea și inovația la locul de muncă. Autorii promovează conceptul de Gentelligence ca un mod de gândire care celebrează curiozitatea intergenerațională, valorificând perspectivele diverse și contracarând stereotipurile. Bazat pe valori comune de respect, competență, conexiune și autonomie, Gentelligence provoacă prejudecățile generaționale și promovează învățarea reciprocă. Printre practicile cheie se numără rezistența la presupuneri, construirea încrederii și valorificarea punctelor forte unice ale fiecărei generații. Gentelligence transformă diversitatea de vârstă într-un avantaj strategic în obținerea succesului organizațional sustenabil.

Ne face plăcere să ne facem planuri mari la începutul fiecărui an, iar dacă nu toate, cel puțin o parte din ele reușim să le îndeplinim. La fel am făcut și la revistă, am revizuit toate proiectele și ne-am propus să le facem și mai bine.

Nu îmi doresc o carieră liniară,” „Și nici măcar un portfolio career. Îmi doresc un portfolio life.” V-a trecut vreodată prin gând? Autoarei Christina Wallace, în The Portfolio Life: How to Future-Proof Your Career, Avoid Burnout, and Build a Life Bigger than Your Own cu siguranță.

Lev Tolstoi a spus în prima frază din Anna Karenina: „Familiile fericite se aseamănă între ele; fiecare familie nefericită este nefericită în felul ei”. Același lucru se poate spune despre echipe și Product Owner-ii lor: când o echipă reușește, este pentru că Product Owner-ul se comportă într-un anumit fel și are setul de abilități necesare. Acești Product Owner-i sunt ca niște super-eroi; din păcate, însă, există multe moduri în care Product Owner-ii pot greși în relația cu echipele și produsele lor, devenind astfel anti-eroi (chiar răufăcători).

Proiectele sunt parte din viața noastră profesională. Și pentru că au devenit atât de obișnuite, cât de des apare întrebarea: “Care este scopul unui proiect livrat?” Execuția și apoi livrarea sunt părți ale unei povești. Marea întrebare este: care-i povestea? Livrarea unui proiect este similară cu scrierea unei pagini sau a unui capitol. La ce contribuie aceste pagini și capitole?

Astăzi, în mediul de afaceri, colaborarea nu mai este opțională— este un avantaj competitiv și factor critic pentru inovare. Cu toate acestea, multe organizații se confruntă cu o abordare compartimentată/izolată (mentalitate de solz), în care departamentele sau echipele operează izolat, nereușind să împărtășească informații, să se alinieze la obiective sau să colaboreze eficient.

Liniște. Se aud doar tastele apăsate. Oamenii în birou lucrează. E dimineață, a trecut ora de cafea, toată lumea e conectată.

Se aude o voce. E Vlad, care tocmai iese dintr-o sală de ședințe: "Ați auzit? Trecem la Agile, începem de pe 1 octombrie."

Andrei întreabă: "Ce presupune asta? O să fim mutați din echipele din care suntem?"

Lumea începe să discute din ce în ce mai interesată de subiect.

În ultimii șase ani am aplicat Design Thinking în diferite contexte, de la proiecte greenfield pornite  de la zero, la modernizări de soluții existente sau în procesul de inovație. Ne-am lovit de multe piedici și priviri întrebătoare, dar am avut colegi și clienți care ne-au spus “Aha, acum înțeleg de ce ați procedat așa.”  Poate cel mai important lucru pe care l-am demonstrat aplicând aceste principii și instrumente se referă la faptul că este mult mai valoros să începi să testezi ceva imperfect cu utilizatori reali și să afli cât mai repede ce nu funcționează - principiul agil de a eșua rapid (fail fast). Odată cu democratizarea instrumentelor AI, acest lucru a devenit mult mai rapid și mai simplu, iar validarea ideilor se face acum mult mai rapid. 

Publicat în Numărul 149 Citeşte mai mult