Preocuparea în ceea ce privește studiul dinamicii și al performanțelor echipelor este una constantă și de lungă durată. Interesant este faptul că cele mai relevante teorii din acest domeniu rămân în continuare unele dezvoltate în urmă cu mai bine de 50 de ani. Modelul lui Tuckman de evoluție a unei echipe este unul dintre aceste modele și, pentru mulți dintre noi, a avut efectul unei revelații atunci când l-am descoperit. Cu toate acestea, ne punem pe bună dreptate întrebarea dacă toate celelalte modificări ce au survenit stilului de lucru în ultimele decenii (de la echipe virtuale, distribuite până la aplicarea unui orar flexibil și munca de acasă) nu au influențat cu nimic relevanța acestei teorii.

Am ajuns la cea de-a șasea ediție a conferinței IT Days, 20-21 Noiembrie, Cluj-Napoca. Tema în jurul căreia se construiește ediția de anul acesta, Building Tomorrow, este și un pretext de a sublinia faptul că tehnologia și în special programatorii prin munca lor de zi cu zi contribuie la o lume și societate mai bune.

Lucrez cu echipe Agile și cu clienți de mult timp. Relația dintre clienți și echipe este întotdeauna un puzzle destul de greu de rezolvat. Aș vrea să fie ceva binar, să putem spune ușor că fie funcționează, fie nu. Dar adevărul este că această relație poate fi cu siguranță scenariul pentru o telenovelă tragi-comică. Da, e posibil! De cele mai multe ori când lucrurile o iau razna m-am concentrat asupra nivelului de cunoștințe și asupra mentalității Agile. Și acestea pot exista sau nu pe fiecare parte. Întrebarea pe care mi-o pun adesea este: cum putem merge mai în profunzime pentru a înțelege și a gestiona mai bine aceste relații?

Trăim în secolul vitezei- o constatare de necontestat și care nu mai reprezintă de multă vreme o noutate. Managementul proiectelor este un domeniu care pare a fi și el integrat ritmului alert al schimbărilor. Nu mai este de ajuns ca managerul de proiect să aibă o certificare și cunoștințe tehnice de managementul proiectelor, el trebuie să fie atent și la calitățile sale de leadership, la abilitățile interpersonale, la acele soft skills care fac diferența. Un manager de proiect trebuie să stăpânească aptitudini care să-l ghideze pe drumul său cuprins între prima şi ultima zi a proiectului.

Oare câți dintre noi sunt familiari cu conceptul de cercetare etnografică? Sau câți dintre noi chiar folosesc această metodă pentru a ne înțelege mai bine clienții? Răspunsul s-ar putea să surprindă, deoarece practici precum UX (user experience design) sau Design Thinking au la bază chiar acest tip de cercetare. La origini, etnografia ca metodă de cercetare calitativă, a fost utilizată de către antropologi și specialiști în științe sociale aplicate pentru a studia diferite culturi.

As project managers and product owners, we think about features a lot. Features are neat! They provide us with that “wow factor” executives crave, whatever that is. I am a decade into a career in design and development and I still don’t know how to define “wow factor”, but I can define a “feature”. A feature is, by definition: “a distinctive attribute or aspect of something”. Within a product, we typically want our features to provide value. That value can be intrinsic or extrinsic, and is not always expressed on the surface. This presents a problem with our relationship with features as software developers: we often think of them in terms of user interfaces (UI). In so doing, we are limiting ourselves, and our products.

Dragul meu cititor, trăim într-o eră în care povara la locul de muncă sau în spaţiul corporatist nu este inovaţia, profitul sau competiţia. Marea problemă a zilelor noastre sunt resursele limitate. De aceea, brandingul angajatorului (Employer Branding) a devenit un cuvânt cheie, la modă pentru echipele de Resurse Umane. Totuși, persistă întrebarea de ce procesul este atât de important și cum putem realiza un proces care să funcţioneze.

Sau de ce ne mai numim project manageri, de ce mai recrutăm project manageri și de ce mai vorbim despre proiecte? Prima dată când am văzut un proiect a fost acum cincisprezece ani. Toată acțiunea se întâmpla într-o fabrică și rezultatul era foarte clar: o linie semiautomată pentru asamblarea aparatelor de fotografiat. Știam exact ce trebuie să facem pas cu pas, cât de productivă trebuia să fie și până când trebuia să fie gata. Până la urmă, nu făceam decât să copiem un proces manual deja existent. Pentru orice inginer era destul să vadă cum arată asamblarea manuală ca să înțeleagă scopul celor 8 stații, a roboților din magazie care așteptau să fie asamblați, a celor câțiva kilometri de cabluri, a microcontrolerelor, a alimentatoarelor cu vibrații, a benzilor transportoare și a sutelor de kilograme de senzori, motoare și piese mecanice care legau ansamblul. Managementul proiectului însemna ordonarea și paralelizarea taskurilor. Cele șase luni de lucru puteau fi rezumate într-un Gantt pe o pagină A4.

Statistic vorbind, reacția românului când aude despre ideea de a-și investi banii se manifestă în variantele „Aaa, dar nu am eu bani de investit” sau „Eu nu joc la bursă”. Ambele reacții sunt pripite și sunt cauzate în general, de prejudecăți. Este ceea ce noi încercăm să “tratăm” prin programul nostru de educație financiară, Școala de Bani: prejudecățile legate de banii personali.

Ne confruntăm cu diferite temeri și anxietăți indiferent cât de mult am înaintat în ierarhiile carierei. Într-un mod inevitabil, acestea ne influențează deciziile. Ce facem când teama de eșec este mai mare decât bucuria posibilului succes? Cum gestionăm ca project manager (PM) greșelile echipei, dar mai ales cum tolerăm propriile noastre greșeli?