ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 144
Numărul 143 Numărul 142 Numărul 141 Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 16
Abonament PDF

HR în Agile

Andreea Pârvu
People Operations Business Partner @ Endava



MANAGEMENT


Cred că nu există persoană sau companie din zona de IT care să nu fi auzit măcar o dată despre Agile -Scrum. Pentru cei care încă nu sunt familiarizați cu acest concept, pe scurt. Agile Scrum poate fi definită ca o metodologie de management a dezvoltării priectelor IT, care asigură livrarea la timp și încadrarea în termenele stabilite de către client, optimizând atât munca în echipă cât și rezultatele obținute.

Acest articol nu va prezenta rolurile în Scrum: product backlog sau sprint-uri, ci va prezenta câteva soluții și bune practici pentru a implementa eficient procese de resurse umane care să răspundă atât nevoilor clienților, cât și organizației. Pentru că într-un mediu dinamic și agil, așa cum este piața de IT, inclusiv departamentul de HR este necesar să aibă o altă abordare. Articolul se va concentra pe a prezenta o paralelă între "modelul vechi HR" (en. "the old HR model") implementat de majoritatea companiilor și "modelul nou HR" (en. "the new HR model"), care este un trend adoptat mai ales în Europa de Vest și Statele Unite. Sunt numeroase corporații, care au înțeles că pentru a supraviețui într-un mediu dinamic, inclusiv mentalitatea și abordarea HR-ului trebuie schimbată.

Fig 1. "Modelul vechi HR"

Managementului resurselor umane (MRU) are un rol cheie într-o companie, datorită faptului că a schimbat cel puțin percepția asupra conceptului de "resursă umană" prin evidențierea valorii oamenilor ca resursă vitală. Natura strategică a MRU are la bază o filosofie orientată managerial și economic. Se susține că MRU înseamnă o activitate esențială care ar trebui să răspundă intereselor organizației printr-o aliniere a obiectivelor angajațiilor la cele ale companiei.

HR strategic desemnează o abordare integrată a elaborării strategiilor de resurse umane, care vor permite organizației să-și atingă scopurile, prin luarea deciziilor în privința definirii și integrării planurilor care fac referire la raporturile de muncă, strategiile de recrutare, formare profesională, dezvoltare profesională, managementul performanței, recompensare și managementul relației cu angajații. În ansamblu, ia în considerare orice chestiune importantă care influențează planul de dezvoltare al companiei.

HR operațional traduce strategia în programe cu obiective și sarcini precis formulate.

În "vechiul model HR" nevoile clientului și ale organizației erau luate în considerare în definirea și implementarea strategiilor de resurse umane, însă lipsea flexibilitatea și adaptarea lor în funcție de context și de situații, pentru a răspunde prompt cerințelor celor două entități menționate mai sus.

Fig 2. "Modelul nou HR"

Concurența globală în sectorul IT este din ce în ce mai mare. Transferul de tehnologie și diminuarea barierelor de comunicare internațională contribuie la dezvoltarea acestui fenomen. Exigențele clienților cresc, pe măsură ce se ating standarde noi grație rivalității internaționale între mai multe concerne. Companiile răspund acestor cerinte, devenind "orientate către client" în primul rând prin reducerea timpilor de reacție, punând accent pe calitate și îmbunătățire continuă, iar în al doilea rând prin accelerarea introducerii de noi tehnologii. O reacție des întâlnită la presiunea forțelor concurențiale este reproiectarea organizatorică a sistemelor din întreprindere (proces cunoscut ca Business process re-engineering), care cercetează și evaluează pașii necesari definirii strategiilor ce cuprind și leagă între ele funcțiile firmei. Analiza studiază procesele operaționale desfășurate pe orizontală, pentru a vedea cum ar putea fi înglobate mai bine pentru a răspunde nevoilor clienților. Dintr-o perspectivă agilă, efectul acestui demers poate să fie necesitatea de a atrage și de a dezvolta personal cu aptitudini noi, precum și îmbunătățirea muncii în echipă. De asemenea, se accentuează importanța unei abordări integrate și coerente a elaborării și implementării proceselor de resurse umane.

Ansamblul acestor factori contextuali menționați mai sus, ridică o serie de provocări concurențiale care obligă companiile să pună un accent deosebit pe "capitalul intelectual" - care este singura sursă de avantaj competitiv pentru acestea. Provocarea constă în a face ca firmele să aibă capacitatea de a găsi, a integra, a remunera și a păstra capitalul uman sub forma angajațiilor pregătiți, care să poată susține evoluția organizației, care este receptivă atât la cerințele clienților, cât și la nevoile angajaților.

Astfel în noua abordare, HRul este un partener de afaceri (en: business partner), un partener strategic de încredere pentru liderii afaceri și liderii proiectelor. Are rolul de a traduce nevoile clientului în obiective de resurse umane și planuri de acțiune care să asigure capacitatea organizațiilor de a anticipa schimbările de pe piață. În același timp oferă soluții durabile și pe termen lung care sunt aliniate cu strategia companiei pentru a aborda, atrage și reține cele mai bune talente. Așadar ca pași concreți este necesar:

  • Descentralizarea și delegarea la nivelurile inferioare a luării deciziilor;
  • Structuri organizatorice plate și orientate pe orizontală mai mult decât pe verticală, care oferă autonomie în luarea deciziilor;
  • Crearea unei forțe de muncă flexibilă și agilă, care să aibă un grad ridicat de autogestiune și responsabilitate pentru echipe și membrii lor;
  • Încurajarea inițiativei și munca în echipă, lucrul pe proiecte și implicare și participare interdepartamentala;
  • Crearea unui mediu organizațional deschis, onest și transparent care să încurajeze parteneriatul între client, organizație și angajați;
  • Necesitatea unui stil de leadership participativ, în care liderii să aibă aptitudini interpersonale, de conducere a echipelor și de motivare a lor.

Scopul acestei noi abordări este de a aduce o valoare adăugată, printr-o mai bună înțelegere a relației de business și a contextului, precum și a stakeholderilor care sunt direct beneficiarii implementări proceselor și sistemelor de HR. Rezultatul poate fi ușor cuantificabil atât pentru:

  1. Angajați - care își vor crește productivitatea prin dezvoltarea competențelor și abilităților, prin angajamentul față de companie și prin contribuția lor la dezvoltarea afacerii.
  2. Compania - care câștigă un avantaj competitiv pe piață nu prin structura pe care a creat-o, dar prin capabilitățile pe care le dezvoltă.

Logica implementării acestui model este una simplă și care ne va duce la premisa de la care am pornit în momentul în care am început scrierea acestui articol și anume: HR-ul trebuie să aibă flexibilitate și capacitate de adaptare într-un mediu dinamic, care să aducă plus valoare în companie.

În încheiere, vă adresez următoarea întrebare "Care este cea mai mare provocare cu care organizația voastră se confruntă?". Dacă răspunsul este atragerea, retenția și dezvolarea talentelor, precum și îndeplinirea nevoilor clienților într-un mod cât mai eficient din punct de vedere al costurilor, atunci o soluție în a depăși această provocare este implementarea unui model de parteneriat de afaceri între HR - client și organizație.

Succes!

NUMĂRUL 143 - Software Craftsmanship

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Cognizant Softvision
  • Colors in projects