Niciunul dintre noi nu e mai prost decât noi toți la un loc, zice un proverb american ("None of us is as stupid as all of us"). Ironia face că proverbul este, prin definiție, un rezultat al înțelepciunii populare și atunci, cât credit să mai dăm mesajului pe care îl transmite? S-ar putea trezi vreunul dintre noi să vină cu o evaluare mai bună decât a noastră, a tuturor, despre înțelepciunea mulțimilor? James Surowiecki știe pe cineva.
În cartea "The Wisdom of Crowds", James Suroweicki povestește că Sir Francis Galton, un statistician englez de la începutul secolului trecut, a venit cu cel mai bun argument în favoarea deciziilor de echipă. Fiindcă acțiunea se petrece în secolul trecut, ne va mira mai puțin ce căuta faimosul Sir Galton la un târg imens de vite, și mai mult ce a putut el să descopere acolo.
În mijlocul fermierilor grăbiți să își vândă marfa bovină, s-a găsit unul cu o idee de marketing genială: a inițiat un concurs-pariu. Cine avea să ghicească exact greutatea cărnii rămase după tranșarea unui bou gras și frumos urma să primească drept premiu toată carnea. Aproximativ 800 de oameni s-au prins în joc, fiecare încercând să ghicească greutatea. Nimeni nu a plecat acasă cu premiul, însă Sir Francis Galton a reușit să plece de la târg cu ceva chiar mai important: realizarea că media tuturor estimărilor lansate de participanți a fost foarte, foarte aproape de greutatea corectă: doar la o livră distanță. Fiindcă ideea nu-i dădea pace a cercetat-o mai departe și a venit cu această teorie: "media estimărilor date de un grup de persoane este, în general, mai bună decât estimarea dată de cel mai deștept dintre ei."
De la Galton încoace, și alte studii au urmărit să verifice teoria statisticianului. De exemplu, organizatorii unui studiu au cerut angajaților unei corporații să ghicească câte bomboane din fiecare fel sunt într-un bol cu Skittles și M&M's. Au constatat că media estimărilor era cam la 5 bomboane distanță de numărul real de bomboane. Iar cercetările nu s-au oprit aici. Odată validată teoria lui Galton, specialiștii au vrut să știe și de ce estimarea grupului este mai bună decât orice estimare individuală și au aflat că există cinci condiții care fac o decizie colectivă relevantă.
Succesul acestei tehnici ține de cinci factori care trebuie neapărat să caracterizeze echipa și procesul său decizional:
diversitatea (de culturi, de opinii, de perspective, de abilități, de experiențe);
independența (opinia inițială trebuie să fie exprimată complet independent de opiniile celorlalți);
descentralizarea (niciun lider nu dirijează acumularea de informație în echipă);
agregarea (o metodă prin care se poate determina opinia unui grup pe baza opiniilor individuale);
Să luăm ca exemplu Planning Poker - cea mai folosită tehnică gamificată pentru estimare în echipele agile. E o tehnică bazată pe consens, care urmărește luarea de decizii în proiect, pe baza unui calcul care ține cont de complexitatea și efortul necesare dezvoltării funcționalităților unui produs. Vedem că doi dintre factorii amintiți mai sus, independența și agregarea, sunt implicit prezenți, prin modul de desfășurare a Planning Poker, iar ceilalți trei sunt asigurați de modul de organizare al unui echipe Agile: o echipă Agile este "plată", toți membrii aflându-se pe aceeași poziție de putere, dar având responsabilități diferite (descentralizarea); este multi-disciplinară (diversitatea) și modul de lucru este unul transparent și bazat pe colaborare (ce poate determina o creștere a nivelului de încredere).
Un alt element interesant observat de Sir Francis Galton în multe dintre experimentele sale este că au existat indivizi care au dat estimări mai bune decât grupul, însă, de fiecare dată, era vorba despre alte persoane. Cu alte cuvinte, opinia colectivă este mai consecventă și ne dă siguranța unei constanțe de luare a unei decizii potrivite pe termen lung.
Deciziile de echipă sunt eficiente pentru că ele reușesc să eludeze câteva aspecte care vulnerabilizează deciziile individuale. În "Irrational Game", economistul Dan Ariely ilustrează prin câteva experimente cele mai frecvente elemente care ne influențează, la nivel individual, deciziile.
În unul dintre experimente, mai mulți copii de 10 ani, unii provenind din familii înstărite, alții provenind din familii nevoiașe, au fost invitați de cercetători să deseneze din memorie monede de diferite dimensiuni. Copiii din familii nevoiașe au desenat monedele cu valoare mai mare ca fiind mai mari.
Principiu: Copiii din familiile sărace au fost influențați de valoarea pe care o atribuiau ei monedelor, subiectiv.
În deciziile noastre bazate pe intuiție, valoarea pe care o atribuim obiectului cu privire la care decidem ne influențează hotărârea. Tindem să supraapreciem obiectele pe care le percepem ca având o valoare mare.
Într-un alt experiment mai mulți barmani cu experiență au fost rugați să toarne un shot de alcool într-un pahar înalt și suplu și într-un pahar mai scund și mai larg. Cum au estimat barmanii cu experiență volumul unui shot de alcool în raport cu diferitele forme ale paharelor? Ei bine, estimarea a fost foarte slabă, ei turnând cu 21% mai mult în paharul scund decât în cel înalt.
Principiu: O simplă schimbare de mediu ne poate afecta capacitatea de estimare. Este un principiu pe care l-am văzut în acțiune atunci când un producător autohton de apă plată a realizat sticle cu gâtul mai larg decât se obișnuia și a constatat că doar acest element a condus la o creștere cu 24% a consumului de apă.
Un alt experiment pe care l-am găsit interesant a fost acela în care două grupuri de participanți mănâncă același tip de supă. Participanților din al doilea grup, conducătorii experimentului le reumpleau încet și insesizabil bolul, printr-un tub nedetectabil fixat la baza bolului. În acest caz, participanții din grupul cu "supă fără sfârșit" au mâncat cam cu 70% mai multă supă față de cei din prima grupă.
Principiu: Sațietatea nu a fost influențată fiziologic, ci vizual. Ceea ce vedem ne poate determina să estimăm greșit progresul: vedem că încă mai este supă, și presupunem că încă mai trebuie să mâncăm.
Într-un alt experiment, două grupe de participanți au fost încurajați să își reutilizeze prosoapele din camera de hotel (pentru a proteja mediul): celor din primul grup le-a fost arătat un mesaj despre mediu, celor din al doilea grup le-a fost arătat un mesaj potrivit căruia 75% dintre oaspeții acelui hotel participă deja la programul de protejare a mediului. Rezultat: 44,1% dintre oaspeții din al doilea grup au reutilizat prosoapele. În primul grup numărul celor care a făcut-o a fost cu 25% mai mic.
Principiu: Deciziile noastre sunt influențate de cei din jurul nostru și influența este cu atât mai mare cu atât cei din jur ne sunt mai apropiați. Atunci când suntem indeciși, faptul că ceilalți au o opinie ne ajută să ne cristalizăm și noi o opinie.
În fine, ultimul experiment relevant în ce privește luarea deciziilor a fost unul în care participanților le-au fost arătate două cartonașe, fiecare cu un portret diferit și au fost întrebați pe care îl consideră cel mai atractiv. După ce participanții se exprimau, primeau un cartonaș care se presupunea că e cel ales de ei (dar nu era!) și erau întrebați de ce au ales acel card. Doar 13% dintre participanți au detectat că au primit portretul greșit!
Principiu: atunci când facem o alegere, în mintea noastră "croșetăm" în jurul ei o poveste (de ce am ales, ce argumente am etc). Povestea aceasta ne conectează cu alegerea și rezultatul ei, dar ne și influențează în acțiunile ulterioare. Este ceea ce psihologii numesc "disonanță cognitivă".
Ne-am aștepta poate ca disonanța cognitivă să se multiplice pe măsură ce numărul indivizilor implicați într-o decizie crește. Însă înțelepciunea mulțimilor este proba contrariului. Ce ne face pe noi toți să fim împreună mai deștepți decât cel mai deștept dintre noi? Comunicarea!
Într-unul dintre articolele precedente apărute în Today Software Magazine (Reateaming, TSM nr 75) arătam că Human Dynamics Laboratory de la MIT a descoperit că trei variabile ale comunicării pot influența masiv lucrul în echipă. Cercetătorii au înlocuit ecusonul mai multor angajați cu un dispozitiv care măsura cantitativ comunicarea (intensitatea, stilul, dacă avea loc față în față, ș.a.) și au concluzionat că nivelul de eficiență în echipă crește proporțional cu:
energia investită în comunicare;
angajamentul pe care membrii îl au față de comunicare (tradus în timp alocat);
În același timp, Robert D. Putnam, autorul volumului "Bowling Alone" a sintetizat aceste variabile drept caracteristici ale "capitalului social" și le-a împărțit în:
bonding: numărul și calitatea conexiunilor din interiorul echipei;
Un exemplu de aplicare îl constituie echipele ce practică Mob Programming, care ating o calitate și performanță generală crescute a produsului dezvoltat prin programare în echipă. În fața aceluiași computer, se așază arhitectul, programatori de diverse specializări, testerul etc. fiecare cu tastatura lui. E un fel de Kanban dus la extrem în care limita de work in progress este 1 (nu poți lucra în echipă la mai mult de o singură funcționalitate). Eficiența crește pentru că în acest mod de lucru toți lucrează concentrat, fără ședințe, fără alte planificări (de care nu mai e nevoie, pentru că product ownerul va trebui să decidă mereu asupra selectării funcționalității cu prioritatea cea mai mare la un moment dat).
Putnam demonstrează în cartea sa că moderația și echilibrul sunt vitale în formarea unei echipe :
Dacă avem o conexiune prea strânsă în interiorul echipei diversitatea este afectată și alunecăm în "gândirea de turmă" ("group think").
În ciuda numeroaselor studii realizate asupra dinamicii și performanței echipelor, nu s-a ajuns încă la o concluzie general valabilă care să poată fi aplicată în orice context. Nu există rețete. Desigur, cu toții am auzit de multe ori că o echipă este mai mult decât suma individualităților. Cu toate acestea, nu rareori simțim pe propria piele ca în unele echipe lucrurile nu merg nici pe departe așa cum ne spune teoria.
Probabil că într-un astfel de context cea mai bună ideea ar fi să identificăm factorul sau factorii de dezechilibru. Oare echipa stagnează, ține prea mult la confort sau dimpotrivă, e dominată de prea multe conflicte și incertitudini? Este o echipă prea omogenă sau prea eterogenă? Nivelul de încredere individuală dar și cel interpersonal sunt prea ridicate sau mult prea scăzute?
Pentru ca o echipă să evolueze într-un mod sănătos are nevoie de echilibrarea tuturor acestor factori, o echilibrare de poate duce la unitate fără uniformitate și diversitate fără divizare și care influențează hotărâtor calitatea deciziilor pe care echipa le ia.
Alex Pentland, (2012, April). The New Science of Building New Teams, Harvard Business Review.
Dan Ariely (2016), Irrational Game - How well can you predict the human nature?, Pressman
Heidi Helfand, (2018). Dynamic Reteaming - The Art and Wisdom of Changing Teams.
James Surowiecki, (2005). The Wisdom of Crowds, Anchor
de Ovidiu Mățan
de Ovidiu Mățan
