ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 150
Numărul 149 Numărul 148 Numărul 147 Numărul 146 Numărul 145 Numărul 144 Numărul 143 Numărul 142 Numărul 141 Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 63
Abonament PDF

Agile și adaptarea la schimbare

Dan Suciu
Lector, PhD @ Facultatea de matematică și informatică, UBB



MANAGEMENT


"Analfabeții viitorului nu vor mai fi cei care nu știu să citească, ci cei care nu știu sa învețe, să se dezvețe și să re-învețe." - Alvin Tofller, futurolog

Schimbarea reprezintă una dintre temele cel mai des abordate în ultimul timp într-o multitudine de studii, cărți, articole sau conferințe indiferent de domeniu. Fără doar și poate viața noastră personală și profesională este mai dinamică decât oricând, confruntându-ne zilnic cu situații noi, greu de prevăzut. Lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză tot mai mare, într-un complex tot mai accentuat de (mega)evoluții și (mini)revoluții pe cele mai diverse planuri.

Agile este la rândul său despre schimbare, mai precis despre schimbările cu care se confruntă echipele de proiect. Valorile și principiile Agile vorbesc despre beneficiile schimbării și despre adaptarea rapidă la schimbare. Agile în sine reprezintă o schimbare majoră, atât pentru echipele ce doresc să implementeze o metodologie agilă particulară cât și pentru cele care evoluează continuu.

Cu toate acestea, adoptarea unei metodologii Agile de către o echipă de proiect nu este o misiune ușoară așa cum ar putea părea la prima vedere (și sub influența directă a diverselor materiale de promovare). Articolul de față își propune să pună sub lupă problemele ce pot să apară într-un astfel de proces și căi de evitare a eșecului.

Nivele logice de învățare și... schimbare

În urmă cu mai bine de 45 de ani Gregory Bateson, un cunoscut antropolog englez, descria în lucrarea sa "Steps to an Ecology of Mind" nivele logice de învățare caracteristice naturii umane. Ulterior, Robert Dilts (unul dintre promotorii cei mai importanți ai programării neurolingvistice) a preluat această idee și a transformat-o într-un instrument utilizat cu succes în coaching și care este cunoscut azi sub denumirea de piramida lui Dilts.

În esență, piramida lui Dilts reprezintă o secvență de nivele pe care o ființă umană le parcurge în procesul învățării unui concept, proces sau domeniu nou (figura 1).

Figura 1. Piramida lui Dilts

Primul nivel este cel al mediului sau al contextului. Aici, la acest nivel, avem primul contact cu ceea ce dorim să învățăm și este locul unde aflăm o serie de informații (de cele mai multe ori) de bază, ce ne ajută la localizarea în timp și spațiu. Nivelul următor constă în deprinderea unui anumit comportament de utilizare a informațiilor aflate. Odată înțeles, acceptat, însușit și repetat acest comportament ajungem să dezvoltăm anumite abilități și capabilități sau, uneori, reflexe. Este modul prin care, de fapt, informațiile și comportamentul devin parte din noi, ca o a doua natură și care ne ajută să ne rafinăm ulterior setul de valori care ne motivează sau chiar să influențeze decisiv anumite credințe. Astfel se modifică propria percepție față de noi înșine și avem o versiune "actualizată" a propriei identități. Într-un posibil nivel superior, încercăm să transcendem lucrurile în afara propriei ființe. Este nivelul de viziune (în alte abordări, mai este numit scop sau spiritualitate) în care suntem capabili să perfecționăm, revoluționăm sau să transferăm cele învățate.

Interesant despre aceste nivele este faptul că ele nu pot fi "sărite" sau evitate în cadrul procesului de învățare. Nu se poate sări, de exemplu, la nivelul de capabilități sau identitate, fără a trece prin fiecare din nivelele anterioare. Este adevărat că sunt o serie de factori (înnăscuți sau dobândiți) care pot scurta (sau prelungi) perioada de timp petrecută într-un anumit nivel, însă acestea nu sunt complet eliminate.

În același timp trebuie spus că în multe situații ne blocăm fatal la unul dintre nivele și că ajungem la ultimul nivel în situații excepționale. Faptul că la un moment dat, în ciclul de deprindere și învățare a unui concept, proces sau domeniu nou ne situăm la un anumit nivel din piramida lui Dilts, nu ne garantează saltul la nivelul următor.

Un exercițiu util de "testare" a piramidei lui Dilts este identificarea nivelului la care vă aflați în privința învățării conștiente a unui lucru. Un exemplu bun ar putea fi conducerea unui autoturism sau interpretarea la pian a unor partituri.

În primul caz vom avea:

Pentru al doilea caz avem următoarele exemple caracteristice diferitelor nivele:

Mediu: clape, pedale, corespondență clapă - notă muzicală etc. ;

Pentru simplificare, avem următoarele întrebări la care vom răspunde pentru fiecare nivel în parte:

Piramida lui Dilts poate fi privită și în sens invers, având chiar o semnificație mai importantă. Este sensul în care elemente ale fiecărui nivel influențează (decisiv) nivelele inferioare (Figura 2). Din această perspectivă, o viziune poate aduce transformări la nivel de identitate, care se pot răsfrânge asupra convingerilor și credințelor ce se pot cascada mai jos, influențând abilitățile, comportamentul și mediul etc.. Privită din acest sens, piramida lui Dilts descrie nivelele logice de schimbare și relevă faptul că o schimbare majoră la un anumit nivel poate fi generată doar de o schimbare la un nivel superior. Dacă "de jos în sus" drumul se poate întrerupe la un moment dat pe baza mai multor factori, parcurgerea "de sus în jos" este completă, iar influența unui nivel asupra nivelelor inferioare este evidentă. Dilts merge mai departe și afirmă că nu se poate realiza o schimbare relevantă la un nivel fără a fi susținută de o schimbare la unul din nivelele superioare.

Figura 2. Dinamica învățării și a schimbării

Este foarte interesantă însă succesiunea ciclurilor de învățare-schimbare modelată de piramida lui Dilts: prin învățare putem ajunge la modificări relevante la nivelul credințelor, identității sau chiar viziunii, care apoi să influențeze alte abilități, comportamente care apoi să conducă la un nou nivel al evoluției.

Dacă parcurgerea de jos în sus a piramidei reprezintă în fapt o evoluție, parcurgerea inversă este o revoluție ce poate genera importante evoluții ulterioare la nivel personal.

Capcane în adoptarea Agile

Este evident că orice activitate de instruire (lectură, curs, training) se oprește undeva la primele două nivele. Depinde de alți factori (o bună parte din ei, personali) să reușim să urcăm la nivelele superioare.

Tranziția unei echipe către o metodologie este o activitate de învățare, activitate ce urmează succesiunea nivelelor din piramida lui Dilts. Evident, fiecare persoană din echipă se poate situa în acea piramida la diverse nivele, însă acest lucru, chiar dacă uneori ajută, nu reprezintă un factor decisiv pentru evoluția celorlalți colegi. Fiecare individ va trebui să parcurgă aceste nivele și nu există scurtături care să evite unele dintre ele.

Acest lucru înseamnă fără doar și poate, că drumul de la "a face Agile" la "a fi Agile" este unul sinuos și de durată. Simpla enunțare a principiilor și valorilor din manifestul Agile, de exemplu, nu garantează că acestea sunt îmbrățișate imediat de către audiență. Este nevoie de o perioadă de timp (lungă, de cele mai multe ori) care să ducă la înțelegerea semnificației practicilor, a deprinderii lor și la adaptarea eficientă a acestora la un context particular.

Pe acest traseu care are drept destinație ,,a fi Agile" există și o serie de capcane ce pot bloca echipa la unul dintre nivelele evoluției sale. Concentrarea pe găsirea de best practices și aplicarea lor automată în proiecte este o capcană uzuală ce duce la blocare la nivelul de comportament. Abilitatea de adaptare a echipei este o altă capcană, la nivel de capabilități, care poată să facă invizibile anumite căi de îmbunătățire continuă a echipei. Nu în ultimul rând, o anumită apetență a membrilor echipei pentru adoptarea de soluții complexe pentru situațiile întâlnite în proiect poate conduce la un al blocaj la nivelul de convingeri al piramidei.

Capcana cea mai mare constă însă în modul în care o bună parte dintre metodologiile Agile sunt promovate astăzi de către diverse companii de consultanță, coaching și training sau de diverși autori de cărți din domeniu, promovare ce dă senzația că aceste metodologii se pot învăța și adopta ușor, că poți deveni ScrumMaster sau Product Owner eficient (chiar certificat) după doar două zile de învățare, că un grup de oameni se poate transforma într-o echipă ce se organizează singură ca prin minune, doar adoptând anumite proceduri etc. .

Piramida lui Dilts ne arată nu doar că astfel de așteptări sunt nerealiste, dar și că ele pot conduce la unele convingeri greșite sau la dobândirea unei identități a echipei care poate afecta negativ evoluția acesteia în viitor.

Concluzii

Unul dintre motivele pentru care am fost reticent atunci când am auzit pentru prima dată de piramida lui Dilts a fost caracterul său general. Am început să devin tot mai circumspect în ultima perioadă în ceea ce privește utilitatea unor instrumente general valabile, pentru că am convingerea că fiecare situație își găsește rezolvarea printr-o abordare particulară, specifică situației respective, adaptând corespunzător cunoștințele pe care le deținem. Nu cred în "glonțul de argint" care ar putea rezolva orice problemă.

Piramida lui Dilts pară să echilibreze foarte bine generalitatea cu ... utilitatea. Am regăsit cu surprindere acest model într-o serie de alte teorii, și pare să se afle înglobat în esența fiecăreia dintre ele:

Prin urmare, piramida lui Dilts reprezintă un instrument fascinant de explicare și, de ce nu, de predicție a unor evoluții și revoluții, iar în Agile observăm că aceste cicluri se succed cu tot mai mare repeziciune, reprezentând un meta-catalizator pentru parcurgerea nivelelor piramidei.

NUMĂRUL 149 - Development with AI

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Cognizant Softvision
  • Colors in projects