Este acel moment al anului, din nou. Au trecut deja trei luni din 2017 și mai sunt doar trei luni până la mijlocul anului. Trebuie să setăm obiectivele pentru trimestrul următor. Ce ar trebui să includem? La ce să renunțăm? Pe ce ar trebui să ne concentrăm mai mult? Iată o scurtă privire din spatele cortinei, asupra a ceea ce am învățat în timpul implementării OKR-s eficiente în echipele cu care am lucrat.
OKR-s sau Obiective și Rezultate-Cheie (Objectives and Key Results) este un sistem de stabilire și comunicare a obiectivelor și a rezultatelor într-o organizaţie. OKR-s sunt o modalitate simplă de a crea structură pentru companie, echipe și pentru membrii echipei.
Încercările iniţiale de a implementa sistemul OKR-s s-au dovedit a fi foarte axate pe "acţiune".
Nu este surprinzător, pentru că am ajuns acolo după perioade de efort al echipei, concentrat pe una sau două metrici la nivel de companie. Un singur KPI (Key Performance Indicator sau Indicator-Cheie de Performanță - de exemplu, venituri nete sau numărul total de instalări ale aplicației) nu a funcționat în mod eficient pentru întreaga companie, deoarece majoritatea membrilor echipei nu puteau să facă legătura dintre efortul și contribuția lor și acele obiective legate de metrici. Nu e deloc motivant să nu poți vedea modul în care munca ta influențează rezultatele companiei.
Metodologia OKR-s, pe de altă parte, a adus tuturor posibilitatea să își seteze 3-4 obiective, cu 3-5 rezultate cheie pentru fiecare obiectiv și să experimenteze cu ele. Reacția imediată a fost să punem acolo "acțiuni" (să implementăm X funcționalități, să contactăm N clienți potențiali, să cheltuim Y pentru marketing, să obținem Z clienți noi, etc.).
Am aflat rapid că această abordare a dus la o mulțime de proiecte abandonate sau terminate doar pe jumătate, și atenție mai mult pe acțiune decât pe efecte. Acum, toată lumea putea spune că a îndeplinit niște activități, în conformitate cu OKR-s setate la începutul trimestrului. Totuși, nu era clar dacă aceste activități aveau rezultatele sau efectele dorite. Și, de obicei, nici nu aveau rezultate, dar măcar am îndeplinit acțiunile pe care ni le-am propus. Deci, ar trebui să fie OK ? Evident, nu e OK, și am ajuns într-o situație cu lipsă de concentrare și o mulțime de timp pierdut cu lucruri fără importanță.
În mod clar, nu aceasta ne doream. Chiar dacă era mai bine decât un singur KPI la nivel de companie, iar oamenii aveau o idee mai bună despre ceea ce trebuie să facă, nu era clar DE CE făceau toate cele activități. Să stabilești "acțiuni" este simplu de implementat de sus în jos, pentru că un manager atribuie o listă de sarcini unui angajat, fără să îi dea posibilitatea să aibă un cuvânt de spus cu privire la ceea ce ar trebui făcut, cu adevărat.
Astfel, trimestrul următor am încercat să ne concentrăm asupra rezultatelor și nu asupra activităților sau acțiunilor. Fiecare membru al echipei avea responsabilitatea să se așeze cu managerul lui și își dădea seama ce activități ar trebui făcute pentru a ajunge la un anumit rezultat. Tocmai de aceea, KR din acronimul OKR, înseamnă Key-Results (Rezultate-Cheie), și nu Acțiuni-Cheie. Această abordare a funcționat mult mai bine, pentru că a subliniat importanța realizării unui anumit obiectiv, mai degrabă decât petrecerea timpului îndeplinind o serie de activități. În același timp, a dat posibilitatea membrilor echipei să definească ce au de făcut, pentru că ei sunt cei mai potriviți să știe asta.
A fost un mare pas înainte față de prima iterație, dar obiectivele finale erau încă un set de formulări fără legătură între ele. Ele ar fi putut beneficia de o direcție globală coerentă și o strategie în spatele lor. Câteva erau încă fixate pe acțiuni, sau, cu alte cuvinte, erau formulate astfel încât îndeplinirea unei activități să fie suficientă.
O altă problemă pe care am avut-o, a fost că toate OKR-s erau focusate încă la nivel de companie. De exemplu, ne doream să creștem venitul brut din vânzări ale aplicației. În timp ce aceste obiective nu sunt rele în sine, ele nu pot ghida membrii echipei și managerii cu privire la ce au de făcut zi de zi. (Ce ar trebui să facă echipa de marketing pentru a crește veniturile brute? Ar fi în concordanță cu ceea ce fac echipa de vânzări și echipa de tehnică? Când ar trebui să aibă o discuție și să încerce să își coordoneze acțiunile? Și cum aleg ceea ce să facă?).
Ca să luăm în considerare aceste provocări, am decis să facem un pas în spate și să revenim la elementele de bază. Oricum am fi privit, era clar că clienții noștri sunt motivul pentru care există compania, așa că cel mai potrivit e să încercăm să rezolvăm problemele lor, cum putem mai bine. Pur și simplu, ne-am axat pe rezolvarea problemelor clienților noștri.
Astfel, completăm întregul cerc și setăm obiective pentru noi și pentru echipă:
Credem că clientul nostru are o problemă; o identificăm. De exemplu: "E o problemă să descoperi noi podcasturi interesante și pe gustul tău";
Ne dăm seama ce rezultate trebuie să obținem. De exemplu: "Clientul nostru ascultă podcasturi de 20 de ori pe lună, el ar trebui să descopere podcasturi noi și să se aboneze de 5 ori într-o lună";
Apoi lucrăm la aceste acțiuni în mod agil, prin formularea unor ipoteze, testarea lor și iterații rapide. Steve Blank descrie acest proces mai detaliat în articolul "Why Build, Measure, Learn - isn't just throwing things against the wall to see if they work - the Minimal Viable Product. Pe scurt, procesul presupune să alegem ipoteze (sau, mai degrabă, presupuneri) care ajută la validarea viziunii noastre, să formulăm experimente ca să descoperim dacă presupunerile noastre sunt adevărate sau nu, să executăm experimentele și să aflăm idei noi.
Așadar, "Obiectivele" din seturile noastre de OKR-s noastre vizează problemele clienților, iar "Rezultatele-Cheie" sunt axate pe efecte, măsurând cât de bine am rezolvat o anumită problemă. Conectarea mentală zi de zi la problemele clienților este mai ușor de făcut și ne ajută să rămânem motivați.
Sper că această abordare vă va ajuta în următoarea sesiune de planificare a obiectivelor și a rezultatelor-cheie!
Noile tehnologii SAP ABAP
de Lucian Torje
de George Bara
