Când lucrezi cu colegi din trei țări, pe două continente și în trei fusuri orare, diferențele culturale nu rămân la nivel de teorie. Le vezi în felul în care se dă feedbackul, în cât de repede este ridicată o problemă, în raportarea la ierarhie, în ritmul întâlnirilor și chiar în micile momente de început de zi. În proiectul nostru din zona automotive, derulat într-un model de externalizare de servicii, am înțeles destul de repede că shared delivery nu ține doar de structură, ci și de felul în care oamenii ajung să se înțeleagă și să colaboreze real.
Am mai scris despre trecerea de la livrare locală la shared delivery. De această dată, ne concentrăm pe un subiect puțin mai sensibil: diferențele culturale dintre colegii din România, Germania și India și felul în care ne-am aliniat la ele în practică. În plus, nu am avut ocazia să ne întâlnim cu toții în realitate, uneori nici măcar cu colegii din aceeași țară, ceea ce a făcut integrarea și mai dificilă.
Despre felul în care am construit încredere, claritate și relații reale în ciuda distanței veți citi în cele ce urmează.
Pentru că știam că urmau să intre colegi noi din India în proiect, am vrut să nu îi lăsăm să descopere singuri diferențele de ritm, de comunicare și de așteptări. Înainte de integrarea lor efectivă, am colectat feedback atât de la client, cât și din echipă, iar pe baza lui am organizat un workshop dedicat diferențelor culturale dintre România, Germania și India.
Workshopul nu a fost gândit ca o prezentare "frumoasă", ci ca un instrument de lucru. Am discutat direct despre cum se dă feedbackul, cât de firesc este să spui că nu ai înțeles ceva, cum este percepută ierarhia, cât de strict este tratat timpul și unde apar, de fapt, blocajele. Țin minte foarte clar momentul în care unul dintre product ownerii de la client a reacționat spontan cu un "Aaa, acum înțeleg de ce". Pentru noi, acela a fost semnul că făcusem vizibil ceva care până atunci se simțea în colaborare, dar nu fusese pus clar în cuvinte.
Tocmai pentru că workshopul a fost util, nu a rămas un exercițiu singular. Ulterior, l-am folosit și pentru colegii noi care intrau în proiect, ca material de aliniere. Nu înlocuia onboardingul tehnic, dar îi ajuta să înțeleagă mai repede de ce unele lucruri se întâmplă diferit și cum pot colabora mai bine fără să interpreteze greșit reacțiile celorlalți.
Unul dintre cele mai clare exemple a fost feedbackul. În workshop și apoi în lucru, am observat că în Germania feedbackul este mult mai firesc și mai direct, inclusiv pentru că este exersat devreme, încă din familie și din școală. În România și în India, feedbackul nu vine întotdeauna la fel de natural. Uneori trebuie cerut mai explicit, iar alteori este perceput mai personal. Asta nu înseamnă lipsă de implicare, ci doar un alt tip de reflex cultural. Alt exemplu foarte concret a fost raportarea la timp. Nemții sunt, în general, foarte punctuali, iar asta se vedea și în proiect. Au existat destule situații în care anumite întâlniri începeau practic înainte de oră: deși ședința era planificată pentru 11:00, la 10:59 lumea era deja pregătită să intre direct în subiect. În același timp, noi veneam și cu un ritm mai latin, mai ales în interacțiunea de început. Și tocmai aici am învățat ceva important: interacțiunea de început conta mult. Și tocmai aici am învățat ceva important: punctualitatea are valoare, dar unul-două minute de chit-chat la început reduc tensiunea și cresc calitatea discuției. Pentru o echipă distribuită, armonia de început nu este o pierdere de timp. Pentru o echipă distribuită, momentele de conectare de la început nu sunt o pierdere de timp; de multe ori, ele scad tensiunea și crește calitatea discuției.
Am clarificat și diferențe mai subtile. De exemplu, unele blocaje veneau din reținerea de a contrazice direct sau de a spune foarte transparent că ceva nu este clar. Alteori, ritmul de lucru era influențat de lucruri cât se poate de practice: alinierea după ora Germaniei, faptul că în India pauza de prânz are și o componentă socială importantă, sau modul în care noțiunea de "gata" poate fi înțeleasă ușor diferit dacă nu este discutată explicit.
Cea mai mare schimbare nu a venit doar din workshopuri și reguli, ci din momentele în care echipa a început să se cunoască mai bine. Am introdus un coffee talk recurent, o dată pe săptămână, în care nu vorbeam despre taskuri, ci despre teme mai libere: tradiții, călătorii, sărbători sau obiceiuri de acasă care ne lipsesc când suntem plecați. Au fost și exemple foarte concrete. Le-am arătat colegilor cum arată micii noștri și le-am povestit că, pentru mulți dintre noi, 1 Mai fără grătar parcă nici nu se simte. Colegii din India ne-au arătat temple, locuri speciale și obiceiuri de familie. Alteori discuțiile au ajuns firesc la interese comune: tehnologie, investiții, mașini, gadgeturi sau jocuri.
Am avut și un kickoff mai larg în Cluj, la care au venit și colegi din Germania. Am vrut să le arătăm ceva din stilul nostru local, nu doar din proiect: i-am dus la Berăria Ursus, le-am arătat cum se face berea și au gustat din tradițiile noastre, inclusiv țuica. Poate părea anecdotic, dar exact din astfel de momente se construiește chimia care apoi se simte în proiect. Am văzut asta și în întâlnirile curente. Multe meetinguri începeau cu un scurt chit-chat: cum a fost concediul, ce a mai făcut cineva în weekend, o glumă pornită dintr-o discuție anterioară sau o întrebare despre o sărbătoare locală. Poate părea puțin, dar dinamica este diferită când începi într-o notă de armonie. Oamenii întreabă mai ușor, recunosc mai repede că nu au înțeles ceva și reacționează mai puțin defensiv la feedback.
Tocmai de aceea, atunci când se întâlneau live, îi încurajam pe colegi să profite de moment: să nu rămână pe telefoane și să nu stea doar în grupurile lor obișnuite, ci să vorbească și cu oameni din proiect cu care nu interacționau în mod natural. Nu știi niciodată de unde apare o conexiune utilă: poate Hans joacă padel, alt coleg este pasionat de tehnologie, investiții sau snowboard, iar de acolo conversația trece firesc și în zona profesională. În timp, aceste interacțiuni mici au redus distanța
dintre oameni și au făcut colaborarea mai naturală.
În proiectul nostru, care include dezvoltare software, produs și suport tehnic operațional, aceste diferențe nu au rămas niciodată doar în zona relațiilor interumane. Ele s-au văzut direct în delivery. Ca Scrum Master și, într-un fel, ca moderator între mai multe echipe și roluri, am simțit foarte clar când dinamica era bună și când nu. Se vedea în tonul conversațiilor, în cât de repede apărea un blocaj pe masă și în cât de des oamenii cereau ajutor din timp, nu după ce problema devenea mai mare.
Și aici feedbackul a fost esențial. Dar nu ca formă de control sau de micromanagement. Discuțiile recurente cu managerii din India, cu clientul și cu colegii-cheie nu aveau rolul de a-i "verifica" pe oameni, ci de a alinia blocaje, îmbunătățiri, mutări între subechipe sau chiar schimbări de rol, atunci când proiectul cerea alt tip de contribuție. Pentru că lucram într-un model de servicii externalizate, relația și încrederea se vedeau direct în rezultat: dacă echipa era aliniată și se simțea în siguranță să spună ce merge și ce nu merge, livrarea devenea mai fluidă.
Am avut și cazuri în care faptul că oamenii se cunoșteau mai bine a ajutat concret la rezolvarea unor situații. Un blocaj care altfel s-ar fi prelungit până a doua zi era ridicat mai repede pentru că exista deja o relație de încredere. O clarificare de business venea mai simplu pentru că product ownerul de la client nu mai era perceput ca "partea cealaltă", ci ca parte din echipă. Iar atunci când ceva nu funcționa, discuția se purta mai deschis, fără tensiunea care apare când oamenii nu se cunosc deloc.
Diferențele culturale nu trebuie romantizate, dar nici tratate ca obstacole inevitabile. Ele influențează direct comunicarea, feedbackul, ierarhia și colaborarea, și nu dispar de la sine. Trebuie înțelese, explicate și aliniate conștient. Literatura de specialitate arată același lucru: în echipele internaționale, alinierea culturală se construiește prin reguli comune, context clar și siguranța de a vorbi deschis (Hofstede et al., 2010; Edmondson, 1999; Edmondson, 2018).
Din experiența noastră, partea umană nu este un "nice to have." Ne place tehnologia, dar tot oameni lucrăm unii cu alții. Iar când chimia este bună, proiectul respiră altfel: se vede în tonul conversațiilor, în cât de repede apar blocajele pe masă, în cât de deschis se cere ajutor.
Într-o echipă distribuită, procesele te ajută să funcționezi. Relațiile reale te ajută să lucrezi bine împreună. Când ai ocazia să construiești aceste relații, într-un workshop, la o conversație la cafea, la o cină, într-o glumă sau într-o discuție despre mici, temple, investiții sau vacanțe, profită de ea. Pentru că exact lucrurile astea mici sunt cele care, mai târziu, se văd cel mai clar în proiect.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(4), 350-383.
Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
de Horatiu Marc
de Diana Gabor
de Crina Boitor
