ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
NOU
Numărul 144
Numărul 143 Numărul 142 Numărul 141 Numărul 140 Numărul 139 Numărul 138 Numărul 137 Numărul 136 Numărul 135 Numărul 134 Numărul 133 Numărul 132 Numărul 131 Numărul 130 Numărul 129 Numărul 128 Numărul 127 Numărul 126 Numărul 125 Numărul 124 Numărul 123 Numărul 122 Numărul 121 Numărul 120 Numărul 119 Numărul 118 Numărul 117 Numărul 116 Numărul 115 Numărul 114 Numărul 113 Numărul 112 Numărul 111 Numărul 110 Numărul 109 Numărul 108 Numărul 107 Numărul 106 Numărul 105 Numărul 104 Numărul 103 Numărul 102 Numărul 101 Numărul 100 Numărul 99 Numărul 98 Numărul 97 Numărul 96 Numărul 95 Numărul 94 Numărul 93 Numărul 92 Numărul 91 Numărul 90 Numărul 89 Numărul 88 Numărul 87 Numărul 86 Numărul 85 Numărul 84 Numărul 83 Numărul 82 Numărul 81 Numărul 80 Numărul 79 Numărul 78 Numărul 77 Numărul 76 Numărul 75 Numărul 74 Numărul 73 Numărul 72 Numărul 71 Numărul 70 Numărul 69 Numărul 68 Numărul 67 Numărul 66 Numărul 65 Numărul 64 Numărul 63 Numărul 62 Numărul 61 Numărul 60 Numărul 59 Numărul 58 Numărul 57 Numărul 56 Numărul 55 Numărul 54 Numărul 53 Numărul 52 Numărul 51 Numărul 50 Numărul 49 Numărul 48 Numărul 47 Numărul 46 Numărul 45 Numărul 44 Numărul 43 Numărul 42 Numărul 41 Numărul 40 Numărul 39 Numărul 38 Numărul 37 Numărul 36 Numărul 35 Numărul 34 Numărul 33 Numărul 32 Numărul 31 Numărul 30 Numărul 29 Numărul 28 Numărul 27 Numărul 26 Numărul 25 Numărul 24 Numărul 23 Numărul 22 Numărul 21 Numărul 20 Numărul 19 Numărul 18 Numărul 17 Numărul 16 Numărul 15 Numărul 14 Numărul 13 Numărul 12 Numărul 11 Numărul 10 Numărul 9 Numărul 8 Numărul 7 Numărul 6 Numărul 5 Numărul 4 Numărul 3 Numărul 2 Numărul 1
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 113
Abonament PDF

Valoarea adăugată adusă de HR în relaţia cu managerii

Mădălina Cadiș
HR People Advisor @ Accesa



MANAGEMENT

Un articol intitulat A memo to HR a celor de la Deloitte vorbeşte despre puterea pe care o poate avea un HR Professional în cadrul companiilor, odată ce se permite şi încurajează evoluţia sau trecerea rolului până în zona exponenţială, aşa cum o numesc ei. În urma unui studiu, realizat în 2020 de către ei, 75% din respondenţii globali susţin că evoluţia rolului de-a lungul timpului a fost importantă sau foarte importantă în succesul lor.

Importanţa unui om de HR în strâns parteneriat cu liderii poate astfel contribui semnificativ în creşterea implicării, scăderea atriţiei şi îmbunătățirea relaţiilor la nivel de comunitate. În acest fel se asigură condițiile unei productivități crescute, prin reducerea efortului asupra zonei de people management şi orientarea atenției înspre zona de operaţional. Dacă legenda spune că în spatele unui bărbat puternic stă o femeie, putem spune că în spatele fiecărui manager bun stă un om de HR. Cum trebuie abordată această relaţie de parteneriat şi beneficiile ei pe termen lung?

Notă: Atriția - desemnează reducerea imprevizibilă și incontrolabilă a forței de muncă, din cauza demisiilor, pensionărilor, îmbolnăvirii sau decesului angajaților. De asemenea, se referă la scăderea, într-un anumit interval, temporal numărului de clienti, cotei de piata, veniturilor etc.

Rolul unui om de resurse umane (HR Professional) se dezvoltă tot mai mult, trecând de la clasicele responsabilităţi administrative la unele care cuprind consultanţă şi consiliere, atât la nivel profesional, cât şi personal. Adică la nivelarea personalităților. Este important de menționat acea ramură a HR-ului care are în responsabilitate întreg ciclul de viaţă al unui angajat (Employee Life Cycle) şi desfășoară un parteneriat constant cu managerii, fiind învestit în practică, cu rol de generalist. În continuare, voi aborda acest rol, utilizând termenul HR People Partner, pentru că denumirile și responsabilitățile se personalizează la nivel de fiecare companie, în funcţie de cultură. Pentru cei mai puţin familiari cu acest tip de roluri, vreau doar să precizez că nu implică recrutare şi nici training.

Care sunt paşii prin care se poate crea acest parteneriat şi cum poate deveni acesta de succes?

1.Alocarea bugetului

Alocă buget pentru un astfel de rol. De multe ori de la conştientizarea nevoii până la a lua măsuri, apare un cost de oportunitate care e remarcat abia mai târziu. Printre ceea ce poate apărea drept cost, este atriţia crescută, lipsa promovării viziunii şi culturii în rândul angajaţilor, care influențează percepţia candidaţilor despre companie. Cultura este unul din principalele elemente şi de multe ori singurul, care ne determină să alegem o companie în detrimentul alteia. Fără "paznici ai culturii" se riscă pierderea ei.

Beneficiul pe termen lung conferit de un astfel de rol nu este încă suficient reliefat, din cauză că, de multe ori, măsurătorile făcute reflectă prea puţin contribuţia adusă la nivel de angajat. Este adevărat că rezultatele implicării unui HR People Partner nu sunt mereu vizibile imediat, de aceea e necesar ca valoarea să fie măsurată constant şi în timp. De exemplu, în cazul unui recruiter, rezultatele se pot cuantifica imediat, după numărul de angajări făcute. În ceea ce privește People Partner și sesiunile lui de Onboarding, una dintre multiplele sale responsabilități, situația este diferită. Cu toate că activitatea sa se poate bucura de feedback pozitiv la evaluarea prezentării, nu se poate stabili decât în timp dacă angajatul alege să rămână în companie datorită unui astfel de Onboarding care l-a ajutat să se integreze mai bine. Cum putem totuşi măsura contribuţia? Precum în cazul celor de la Deloitte, ideal ar fi un survey care să ruleze cel puţin anual, cu întrebări vizând sfera zonei de influenţă, care să ofere răspunsuri concrete despre impact. Există încă o tendinţă ca acesta să fie plasat într-o zonă de servicii sau suport, apelându-se la el odată ce se atinge un anumit număr de angajaţi sau atunci când responsabilitățile au ajuns să copleşească managerii. Dezavantajul este că acţiunea granulară şi punctuală duce la oboseală şi efort dublu când se dorește reclădirea unei culturi. Aşadar, e important să ai alături ca manager, un HR dedicat în managementul oamenilor și cu strategie pe termen lung. De asemenea, prezența acestuia are un impact pozitiv asupra resursei de timp și asupra calității serviciilor companiei, câtă vreme acesta monitorizează strategia de business și bunul mers al proiectelor, oferind ghidaj, date, recomandări şi sprijin pentru metricile relevante care contribuie la sănătatea organizaţională a echipei (relaţia cu colegii, relaţia cu managerul, bunăstarea la locul de muncă, etc.)

2.Încredere și vizibilitate

Odată ce primul pas a fost făcut e important să oferi încredere şi vizibilitate - obţinerea unor rezultate pozitive dintr-un astfel de parteneriat nu se opreşte doar la a angaja, ci şi la a te angaja.

E importantă construcţia unei relaţii de încredere şi oferirea unei poziţionări corecte în cadrul companiei, asta pentru ca, într-adevăr, să se poată acţiona direct şi în beneficiul oamenilor. Cum se poate obţine asta? În primul rând, e important să existe implicare în procesul decizional, mai ales în situaţiile vizibile şi cu impact la nivelul întregii organizaţii. E un fel de acordare a unui drept la vot, indiferent de context. În orice decizie luată macro, un HR va putea comunica într-o manieră obiectivă și esențializată perspectivă oamenilor.

3.Stabilirea obiectivelor

Stabilirea unor obiective comune este ceea ce poate garanta mai departe succesul unui astfel de parteneriat, ale căror rezultate care pot fi obiectiv evaluate.

Unul din cadrele prin care se poate face asta este starea de obiective măsurabile - OKR (Objective Key Results) Este recomandat ca acelea care se repercutează direct asupra angajaţilor, ori urmează să fie fixate la nivel de organizaţie sau echipe, să fie decise împreună.

Vă ofer un exemplu sugestiv al rolului pozitiv deținut de un People Partener.

Obiectiv : Scăderea atriţiei cu 5%

Rezultate cheie : 80% din angajaţi să perceapă că sunt recompensaţi corect conform echităţii interne şi pieţei.

E important de avut în vedere ca, odată definite aceste rezultate cheie, să existe o înţelegere comună asupra asumării responsabilităţii.

Împreună, pot să preia taskuri şi proiectele care sunt în zona fiecăruia pentru a atingerea obiectivelor.

Voi alege un rezultat cheie pentru a putea exemplifica parteneriatul şi relaţia puternică de colaborare care va avea loc.

"Creşterea cu 10% a stării de bine/fericirii la locul de muncă (Happiness Level) la nivel de companie"

Unul din criteriile prin care definim fericirea, poate să fie echilibrul între viaţă profesională şi cea personală (Work- life balance). În această direcţie, pe de o parte, sunt diferite beneficii ( program de muncă flexibile, zile libere extra, acces la diferite sesiuni cu tematica de gestionare a banilor, a relaţiilor etc.), pe de altă parte, un mod de gândire (mindset) şi disponibilitate din partea managerilor pentru a promova un comportament care încurajează acest echilibru. La acest nivel intervine parteneriatul şi colaborarea mai sus deja explicată. Un People Partner poate furniza sugestii personalizate bazate pe nevoile oamenilor, din discuţiile avute cu ei sau a evaluării diferitelor chestionare aplicate la nivel de organizaţie. E nevoie, însă ca managerii să le pună în practică, ei fiind cel mai aproape de angajaţi.

Odată ce paşii au fost făcuţi, drumul nu va fi unul lipsit de provocări, dar va compensa prin farmecul adus de munca în echipă, bazată pe colaborare şi încredere. Beneficiile acesteia sunt cu efect imediat şi rezistă pe termen lung, reflectându-se în creşterea retenţiei, oferirea unor soluţii de tip organizaţional conectate direct nevoilor oamenilor și în crearea unor procese care asigură un bun mers al organizării interne. În concluzie, toate acestea au impact pozitiv direct asupra productivităţii şi motivaţiei.

LANSAREA NUMĂRULUI 144

Modern Agile

joi, 20 iunie, ora 18:00

sediul msg systems Romania

Facebook Meetup StreamEvent YouTube

NUMĂRUL 143 - Software Craftsmanship

Sponsori

  • Accenture
  • BT Code Crafters
  • Accesa
  • Bosch
  • Betfair
  • MHP
  • BoatyardX
  • .msg systems
  • P3 group
  • Ing Hubs
  • Colors in projects