Încep acest articol prin a-ți propune să îți imaginezi următorul scenariu: "Te întorci în timp, în jurul anului 1900, stai într-un frumos apartament pe strada principală din Detroit. Te bucuri de imaginea pe care ți-o oferă modul în care încearcă să împartă strada atât caii (ca animale), cât și caii putere (cei mecanici), uneori cu consecințe devastatoare. Observi cât de dificil este pentru oamenii de la acea vreme să facă față coliziunii dintre vechea lume (așa cum o cunoșteau ei) și noua lume. Acestor oameni nu le este evident în ce măsură noua eră industrială va perturba ordinea socială prin definirea unei noi modalități de obediență, o conformitate la rutină nemaiîntâlnită și un mod de gândire care va scoate în evidență noi sisteme de control."
Revenind în prezent, fiecare dintre noi suntem spectatorii unei noi coliziuni între două lumi: cea pe care o știm și în care avem toate premisele pentru a acționa cât mai eficient, și cea care știm că urmează să vină, însă nu putem să o conturăm concret. Tot ce știm despre ea, este că are un potențial mare de a oferi oportunități pentru fiecare individ și organizație în parte.
Prin acest articol îmi propun, pe baza literaturii de specialitate, să ating o serie de obiective. Primul conturează o viziune asupra unui concept mai puțin popular cu impact asupra echipelor care evoluează în sisteme complexe, care la rândul lor determină crearea unor medii dinamice și impredictibile. Al doilea se referă la prezentarea unei viziuni asupra modului în care organizațiile se dezvoltă și evoluează continuu. Al treilea oferă un mediu de reflecție asupra modului în care organizațiile pot face o schimbare de perspectivă, astfel încât să continue să fie inovatoare și eficiente într-o lume impredictibilă, care nu știm cum va arăta de fapt.
Organizațiile sunt entități complexe; multe dintre ele, distribuite global integrează multiple arii de expertiză și sunt implicate într-o arie variată de activități.
Pentru ca o companie să continue să aibă succes trebuie să țină pasul cu modul în care evoluează lucrurile. Dificultatea de a se ralia la ritmul schimbărilor nu este cauzată de faptul că oamenii din organizație s-au săturat să muncească din greu, ci, mai degrabă, de modul de gândire al managerilor care prin facilitarea execuției eficiente inhibă, de fapt, abilitatea organizației de a învăța și inova. Aici paradoxul este acela că organizațiile își doresc să fie inovatoare, însă continuă să se concentreze pe modul în care pot executa cât mai bine procese eficiente.
Organizațiile sunt sisteme complexe adaptive, datorită dinamismului lor și nevoii constante de a se schimba și reorganiza, asemănător sistemelor pe care le găsim în natură. Un sistem este complex, atunci când are multe părți care interacționează iar aceste interacțiuni creează dinamici impredictibile. Aceste sisteme au capacitatea de auto-reglare, ceea ce înseamnă că își schimbă răspunsurile atât la factorii declanșatori interni, cât și la cei externi. Doar că în cazul organizației este nevoie de lideri preocupați să îi optimizeze potențialul.
Teoriile clasice de management tind să supraevalueze controlul, tratând organizațiile ca sisteme mecanice. Astfel, necesitatea învățării are ca cerință principală renunțarea la ideea că scopul suprem este controlul. Un aspect căruia organizațiile este important să îi aloce maximă atenție este acela că, atunci când un sistem nu este capabil să se auto-regleze optim, el tinde să devină fie rigid, fie haotic.
Literatura de specialitate prezintă conceptul de "Teaming" ca fiind un mod de gândire care poate juca un rol important în oferirea de suport. Organizațiile au posibilitatea să rămână flexibile și să își poată crea ordinea de care au nevoie pentru a putea să îmbrățișeze incertitudinea. Astfel, având capacitatea de a se adapta la orice urmează să vină, își pot păstra direcția inovatoare. Teamingul este esențial pentru progres, rezolvare de probleme și inovare într-o organizație funcțională.
Teaming este un verb care desemnează o acțiune dinamică și nu una închisă. În mod larg este determinat de modul de gândire și de practicarea lucrului în echipă, și nu de maniera în care este construită și structurată o echipă. Teaming poate fi înțeles ca teamwork on the fly. Implică coordonare și colaborare, fără a avea beneficiul unei structuri stabile de echipă. Anumite organizații, cum sunt și cele de IT, au nevoie de un nivel ridicat de flexibilitate din partea angajaților. Astfel, se reduc tot mai mult situațiile în care există echipe cu o componență stabilă. Teaming se bazează pe deprinderile clasice ale lucrului în echipă, precum recunoașterea, clarificarea interdependențelor, dezvoltarea încrederii și definirea strategiilor de coordonare. Însă pentru a face Teamingul eficient, nu este timp pentru a pune fundația unui context familiar prin cunoașterea cu atenție a istoricului personal și a experienței. Oamenii trebuie să dezvolte și să folosească cât mai repede noi capacități de împărtășire de cunoștințe. Trebuie să învețe să pună cu o frecvență sporită întrebări clare. Teamingul este motorul învățării organizaționale.
Teamingul se întâmplă atunci când oamenii aplică și combină expertiza dobândită pentru a rezolva sarcini complexe sau pentru a veni cu soluții noi la probleme. Un episod de teaming se finalizează în momentul în care o parte sau întreaga muncă este finalizată. Însă trebuie ținut cont de faptul că teaming este un mod de gândire și o abordare de lucru, aceasta însemnând că poate continua la infinit. Pe lângă un mod de gândire care acceptă lucratul împreună activ este și un set de comportamente croit pe împărtășire și sintetizare de cunoștințe. Teamingul poate fi foarte bine integrat pentru coordonarea de comportamente între diferite locații, comportamente care cresc potențialul pentru micro comunicare și dau naștere la oportunități de inovație. Fie realizat față în față, fie prin intermediul comunicării mediate de tehnologie, un teaming de succes implică patru comportamente specifice: exprimarea părerii, colaborarea, experimentarea și reflectarea. Toate sunt comportamente cu un rol crucial. În teaming, când liderii îmbrățișează aceste comportamente, facilitează pentru ceilalți drumul spre folosirea acestora astfel încât să susțină evoluția și dezvoltarea teamingului.
Exprimarea părerii în Teaming are la bază onestitatea, conversațiile directe între indivizi, include întrebări, cererea feedbackului și discutarea erorilor. În acest context, exprimarea părerii se referă la acele comportamente interpersonale care permit dezvoltarea introspecției prin conversații deschise. Discuțiile despre experiență, introspecțiile și întrebările construiesc înțelegere de noi practici și cum să le implementezi. Paradoxul este că, deși majoritatea liderilor susțin declarativ exprimarea părerii, acest comportament este mai puțin întâlnit în organizații decât credem.
Colaborarea este o modalitate de a lucra cu colegii, care se caracterizează prin cooperare, respect reciproc și obiective împărtășite. Implică schimbul de informații, coordonarea acțiunilor, discutarea despre ce funcționează și ce nu și căutarea constantă de input și feedback. Teaming-ul depinde de comportamentele de colaborare, atât în de departamente, cât și în organizații. Este foarte clar că fără colaborare teamingul se prăbușește foarte ușor.
Experimentarea implică abordarea orientată pe acțiune care recunoaște noutatea și incertitudinea care sunt inerente în orice interacțiune între indivizi. Practic, aceasta se exprimă prin așteptarea de a nu avea dreptate încă de la început. Este vorba despre exprimarea unui comportament care, în mod central, implică un proces de învățare ca rezultat al unor acțiuni. Modul de a pune în practică acest tip de comportament este prin a apela la ceilalți pentru a evalua impactul diferitelor acțiuni asupra lor, precum și testarea într-un mod respectuos a impactului unei idei asupra modului în care ceilalți gândesc.
Reflectarea are la bază folosirea de observații explicite, întrebări și discuții legate de proces și rezultat. Aceasta trebuie să se întâmple cu o frecvență constantă și să reflecte ritmul de lucru, chiar dacă aceasta implică conferințe audio-video zilnice/săptămânale sau alte tipuri de întâlniri legate specific de proiect. Pentru reflectare nu este neapărat nevoie de sesiuni extinse pentru a analiza procesul echipei sau performanța. Mai degrabă se realizează rapid și pragmatic. Ca bază a unui teaming eficient, reflectarea este mai mult o tendință comportamentală decât un proces formal.
O întrebare pertinentă în contextul creării unui spațiu în care teamingul să se poată contura este: Cum poate fi organizată învățarea?
În promovarea teamingului, crearea cadrului de referință este cel mai bun punct de start. Modul în care fiecare gândește conturează comportamentul individual, care la rândul său va influența felul în care fiecare obține rezultate. Dezvoltarea unui cadru de învățare are loc atunci când liderii, indiferent de nivelul la care se află în organizație, recunosc importanța contribuției celorlalți, în special a celor subordonați lor, și adoptă diferite atitudini cu , în funcție de situație. Este foarte important să sublinieze importanța prezenței acelor oameni în echipă și a interdependenței care există, astfel încât să se poată obține performanța dorită. Este esențial ca toți oamenii din echipă să simtă că rolul lor este important și expertiza pe care o are fiecare are o contribuție crucială în obținerea obiectivelor stabilite. Modul în care este poziționată importanța pe care o are fiecare rol în cadrul echipei ajută în construirea unei echipe unite și a unui proces eficient. De multe ori, în cadrul echipei, nu expertiza oamenilor este problema, ci modul în care aceasta este poziționată. Rezultatul pe care îl are poziționarea expertizei membrilor echipei poate fie să crească nivelul de asumare al persoanei sau să îl determine să creadă că inputul lui nu este important și nu contează. În momentul în care liderii subliniază faptul că au în echipă acei oameni foarte buni, se dezvoltă angajamentul intelectual și emoțional.
În contrast, atunci când liderii eșuează să construiască o astfel de interpretare care să sublinieze rolul important al celorlalți în proiect, membrii echipei s-ar putea să nu creadă că pot sau că vor contribui semnificativ la succesul echipei. Maniera în care este creat cadrul de referință joacă un rol important în influențarea angajamentului și a motivației oamenilor pentru a se strădui să depună efort și să își asume riscuri care presupun schimbarea cerințelor.
Concluzia care reiese de aici este aceea că, pentru ca teamingul să funcționeze, toată lumea trebuie să contribuie în egală măsură și să simtă că rolul lui este unul esențial în succesul acelui proiect.
Modul în care liderii se poziționează în cadrul echipei poate duce la construirea fie a unui cadru de învățare, care reprezintă un catalizator pentru creșterea autonomie oamenilor, fie la un cadru de execuție, care limitează autonomia membrilor echipei.
Acei lideri care se poziționează ca fiind interdependenți de ceilalți membri ai echipei pentru a reuși să producă schimbări importante, care îi văd pe ceilalți ca parteneri cruciali și construiesc un scop comun sunt considerați drept aceia care pun bazele unui cadru de învățare. La polul opus sunt acei lideri care se poziționează ca experți, care sunt mai importanți decât ceilalți în finalizarea călătoriei și văd în membrii echipei doar niște actori secundari. Acest tip de lideri sunt considerați cei care pun bazele unui cadru de execuție.
Atunci când trebuie gestionat un proiect în care riscul și incertitudinea sunt ridicate, acei lideri care se angajează și comunică un cadru de învățare creează un context, care va promova învățarea și satisfacția. În contrast, atunci când de la sine munca este poziționată ca o oportunitate "să faci bine" din prima, oamenii au o capacitate mai mică de a învăța pe parcursul procesului și, în ultimă instanță, să facă munca bine. Această idee de a face bine din prima, tinde să pună presiune pe oameni, deoarece percepția care ajunge la ei este aceea că trebuie să arate că sunt experți înainte de a învăța. Tendința multora dintre noi este aceea de a evalua eșecul ca nefiind de acceptat. De multe ori, se preferă aderarea la opinia majorității decât a risca intrarea în conflicte la serviciu sau pierderea jobului, dacă se exprimă propria părere.
Orice implementare a unui proces care implică incertitudine are mai mult succes atunci când participanții sunt deschiși să se schimbe, dornici să găsească cea mai bună variantă și recunosc că ceilalți din echipă s-ar putea să aibă perspective diferite. Atunci când oamenii sunt conștienți că ceilalți au observat sau interpretat într-un mod diferit o situație, tind să devină curioși și să se implice în discuții relevante cu privire la ce anume să încerce în soluționarea sarcinilor pe care le au. De fapt, aceasta este esența cadrului de învățare.
Pentru a stabili un cadru de învățare sunt importanți patru pași: înrolare, pregătire, testare și reflectare. Pentru a întări ideea de cadru de învățare este important să se folosească discurs vizual și verbal; să se explice în mod practic comportamentele dezirabile, să se inițieze activități care facilitează noi rutine și contribuie la dezvoltarea încrederii.
Succesul este dat de capacitatea de a crea un context de învățare în organizație. Acesta nu se realizează prin intermediul indivizilor care lucrează separat și rezolvă probleme importante, ci mai degrabă prin intermediul oamenilor care lucrează împreună și învață în echipe flexibile.
Learning to Team, Teaming to Learn: How the Learning Organization Works, Amy C. Edmondson
Noile tehnologii SAP ABAP
de Marin Vlada
