ABONAMENTE VIDEO REDACȚIA
RO
EN
×
▼ LISTĂ EDIȚII ▼
Numărul 58
Abonament PDF

Well-being, HR și știința complexității

Florentina Șipețean
Consulting Manager @Azimut Happy Employees
DIVERSE

Acest articol este despre well-being, despre rolul departamentului de HR și o perspectivă nouă din partea științei de a ne uita la cele două. Fie va marca semnificativ modul de organizare al companiilor, fie va rămâne o teorie care nu s-a bucurat de popularitate. Întrebări de la care pornim: este recomandat să lăsăm o echipă să se organizeze singură? Cine atunci poate lua decizii în legătură cu bunăstarea tuturor?

De ce well-being?

În viața reală, conceptul de well-being este auzit frecvent în aceeași frază cu abonamentul la sală, cursuri de parenting sau ateliere de făcut pâine cu maia. În conferințe și evenimente, noțiunea de well-being are valența de a te simți bine cu tine însuți și de a învăța să accepți schimbările care apar în viața ta. Pentru departamentul de HR și pentru management, termenul reflectă politici interne despre cum să contracarezi o fluctuație mare de personal sau cum se reformezi sistemul de beneficii.

Această abordare multidimensională din viața reală este cauzată în principal de neputința oamenilor de știință de a-și alinia perspectivele asupra unei definiții "suficient de bune" care să direcționeze intervenții în organizații. De aceea, prima dată bunăstarea însemna să fii sănătos, apoi era un criteriu pentru "calitatea vieții" și ulterior gradul de satisfacție în viață. Există chiar un articol în cadrul Journal of Wellbeing care ne arată de ce nu avem nici măcar o accepțiune comună de cum ar trebui să scriem well-being: cu cratimă sau fără?

Emisiunea lui John Oliver despre studiile stiințifice poate fi lejer aplicată și conceptului de well-being. O comparație amuzantă: prezentatorul spune în emisiune că dacă ascultăm studiile științifice "totul sau nimic stă la baza bolii de cancer". Poți să înlocuiești termenul well-being cu cel de cancer și ar fi la fel de adevărat. O altă viziune care induce în eroare din rândul practicienilor (management, HR, traineri sau consultanți) este că well-beingul poate fi controlat, prezis și replicat. Adică faci ceva și iese well-being. De cealaltă parte, avem viziunea teoretică care alimentează această credință: utilizarea fără chibzuință a cuvântului fericire, activitatea din social media precum site-ului "Action for happiness" și o listă lungă de cercetători care oferă concretețe termenului de well-being.

Această abordare pare atât de îndepărtată de realitatea companiilor din România și este tare dificil să acceptăm well-being doar în strategii: dacă merge într-un studiu pilot, nu înseamnă că poate fi replicată oricum. De exemplu, am abordat cu interes exercițiile de recunoștință atunci când mediul nu este prielnic: ai un coleg cu comportament agresiv, ai venituri extrem de mici sau superiorului tău nu îi pasă de tine. Îți vine să fii recunoscător chiar în orice condiții? Dacă cumva această abordare asupra well-beingului ne limitează înțelegerea termenului în esența lui? Dacă relația de corelație-cauzalitate nu este suficientă să exprime tot ceea ce înseamnă pentru mine bunăstare, sau mai rău, face mai mult rău decât bine?

Poate fi știința complexității un răspuns potrivit pentru strategia de well-being?

Pregătim acum o conferință destinată wellbeingului (bunăstării) organizaționale - nu pentru că este un termen la modă, nu pentru că ne considerăm deținătorii adevărului absolut în acest domeniu sau pentru că i-am redescoperit recent importanța. Organizăm această conferință deoarece ne dorim să ajungem la un mindset comun, cât mai răspândit în comunitatea noastră locală. În plus, am identificat nevoia de a discuta și a clarifica acest aspect în diverși oameni de HR sau manageri cu care interacționăm des. Ne-am confruntat cu multe ore de dezbateri despre cum o companie ar trebui să mărească salariile, să aducă fructe la birou sau să facă un teambuilding WOW, deoarece aceste măsuri vor ține angajații în cadrul companiei respective. Speranța noastră este că după această conferință ne vom raporta la bunăstare organizațională în termeni de angajament, relații sănătoase, sens și rezultate.

Cine trebuie să se preocupe de well-being într-o companie? Toți, bunăstarea e efortul tuturor. Dar există oameni care pot facilita discuția despre well-being, mai ales când managementul de top nu are această viziune. În loc de a pune semnul egal între HR și administrativ, ar trebui să ne uităm la departamentul HR ca având o contribuție reală la procesul decizional și propunând diferite schimbări. Astfel nu vom mai privi HR-ul ca o entitate discretă, ci mai degrabă ca un factor care contribuie la strategia macro a organizației, în termeni de scop și obiective, inclusiv cele de well-being. Dar HR-ul are nevoie de instrumente, pentru că nu poate decide alocări financiare sau de resurse umane fără un audit temeinic al nevoilor angajaților, iar well-beingul are nevoie de amândouă. De atunci, o preocupare dominantă a fost găsirea unui cadru teoretic răsunător care să poată fi utilizat ca fundație pentru explicații și predicții strategice cu privire la natura acțiunilor și efectelor well-beingului. O cerință clară în acest domeniu era să găsești "acel ceva" pe care dacă îl faci, trage după el mulțumirea angajaților și alte lucruri frumoase. Multă vreme s-a crezut că o creștere de salarii, apoi procesul de comunicare e cheia de boltă pentru well-being. Dar nu prea a mers în toate cazurile! Atunci ce influențează well-beingul?

Încercăm acum o nouă perspectivă de a ne uita la bunăstare, care în acest moment este în stadiul veștii despre cele 7 planete de mărimea Pământului. Nu are încă tot echipamentul pentru a ajuta la designul unei strategii de bunăstare, dar pare să răspundă criticilor aduse tuturor celorlalte. Câțiva cercetători și-au axat eforturile către conexiunea dintre bunăstare și știința complexității, cea mai nouă descoperire fiind despre sistemele adaptive complexe.

Poate veți spune că este încă un termen despre care nu a auzit nimeni nimic. Ne-am decis să renunțăm la relația de cauză-efect și să ne îndreptăm către ceva nou: decât să vedem bunăstarea ca fiind o listă de piloni, categorii, niveluri de factori, să ne uităm la bunăstare ca fiind consecința unor conexiuni continue, ceva ce rezultă din oameni și contextele în care îți trăiesc viața și în care lucrează. Unele dintre aceste conexiuni pot fi financiare, altele sunt emoționale sau bazate pe o comunitate. În știința complexității, organizațiile sunt văzute ca fiind sisteme complexe, care co-evoluează și sunt interconectate cu alte sisteme asemănătoare, într-o stare departe de echilibru. Foarte interesante sunt domeniile pe care este structurată bunăstarea în această abordare: emoții, obiective & obiceiuri, atenție & conștientizare, capacitate de înțelegere & coping, virtuți & relații. Toate angrenate în biologie, fiziologie și mediu.

Studiu de caz: Ashmos et al. (2000) a făcut un studiu în spitale. Iată ce a descoperit: spitalele cu proceduri interne mai complexe și cu cât mai mulți stakeholderi implicați au avut rezultate financiare mai bune decât cele cu proceduri mai simple. Concluzii: participarea cât mai extinsă în decizii strategice (capitalizând astfel cât mai multe cunoștințe), cu restricții cât mai puține asupra activității individuale, cu accent pe încurajarea colegilor să lucreze împreună pentru explorarea opțiunilor existente pentru ei precum și valorificarea varietății au fost cele mai bune abordări strategice de management.

De ce știința complexității poate fi răspunsul la bunăstarea organizațională și ce legătură are cu departamentul de Resurse Umane?

  1. Fiecare sistem este unic. Acest fapt ne va provoca să ne gândim la fiecare mediu al fiecărei companii. Am încercat un exercițiu bazat pe apreciere între colegi (Seligman & Lyubomirsky) în companii de IT și BPO din Cluj într-o fabrică din Dej, cu grupuri internaționale precum și cu voluntari din ONG-uri locale. Desigur, rezultatele au fost diferite. Aprecierea poate crește sau scădea bunăstarea și depinde de foarte multe circumstanțe (oameni, context profesional, procese). Nu de sus în jos, ci de jos în sus (bottom-up) - deoarece sistemele adaptive complexe se organizează singure. Este crucial să înțelegem ca HR care sunt procesele și normele emergente și care vin din intern în loc să impunem noi unele de sus în jos. În cazul sistemelor sociale, organizațiile se pot organiza singure, însoțite de ierarhie formală sau informală, luând în calcul că s-au distribuit cunoștințe și oportunități de învățare în întreaga firmă și de asemenea că putem accepta un anumit grad de nesiguranță și imprevizibilitate. Pentru departamentul de HR acest lucru presupune abilitatea crucială de a se conecta cu restul de rețele din cadrul organizației. Știm vechea dezbatere despre autoritate în acest caz: unde nu pui ierarhie din exterior, grupul dezvoltă lideri informali și poate fi mai rău decât cei numiți, pentru că nu îi controlezi. Dar nici o mână de oameni nu pot pretinde că pot înțelege din exterior bunăstarea celorlalți.

  2. Bunăstarea ta, nu a noastră! Suntem departe de a putea spune că bunăstarea este un aspect individual și subiectiv. Dacă ne uităm la locul de muncă ca fiind unul al conexiunilor permanente, vom vedea că unele intervenții individuale ( precum trainingul sau psihoterapia) au nevoie și de schimbări organizaționale sau de structură pentru a putea funcționa (e.g. volumul de muncă, posibilitatea de a lucra de acasă). Așadar, bunăstarea poate fi și treaba unui manager și a companiei. În ceea ce privește HR-ul - teoria complexității sugerează că există structuri laxe-strânse ca modalitate potrivită de management. Combinăm o mână de valori centrale sau de structuri-cheie cu diverse interpretări adaptate la nivel local. Astfel organizația nu mai este vulnerabilă la fluctuații prea mari de personal. Acestea sunt condiții care combină atât inhibarea cât și facilitarea factorilor de schimbare. De importanță majoră pentru acest stil este o cultură organizațională suficient de "lejeră" care să permită soluții noi sau organizare pe cont propriu.

  3. Nu sunt panicat/ă - ne lovim de schimbare în fiecare zi. Oamenii care înțeleg perspective mai complicate pot vedea și alte dimensiuni, dincolo de ego-ul lor. Bunăstarea apare atunci când ne aplecăm cu deschidere către nesiguranță, cu dorința de a învăța și a răspunde tuturor contextelor schimbătoare din jur. Vorbim despre deschiderea către vulnerabilitate, asumarea consecințelor intenționate și neintenționate ale acțiunilor noastre atunci când apar.

Comunicarea este cheia: prin perspectiva sistemelor complexe, sunt foarte importante nodurile din rețea, și anume oamenii sau grupurile plasate la puncte de intersecție în cadrul sistemului (se pot observa aceste noduri într-o sociogramă). Așadar, HR-ul nu face doar strategia de HR ci este coordonator al acestor noduri critice din cadrul rețelei organizaționale. Ca rezultat, comunicarea și procesele prin care HR-ul interacționează cu restul organizației devin absolut indispensabile.

Cât privește bunăstarea, grupul care se organizează singur poate să aducă o abordare mai potrivită decât una impusă strategic, iar departamentul de HR este esențial în acest caz.

LANSAREA NUMĂRULUI 82, CLUJ

Prezentări articole și
Panel: Dezvoltarea soluțiilor SAP

Marți, 16 Aprilie, ora 18:00
restaurant Hugo, The Office

Înregistrează-te

Facebook Meetup

În aceeaşi ediţie ... (58)

▼ TOATE ARTICOLELE ▼

Conferință

Sponsori

  • ntt data
  • 3PillarGlobal
  • Betfair
  • Telenav
  • Accenture
  • Siemens
  • Bosch
  • FlowTraders
  • MHP
  • Connatix
  • UIPatj
  • MetroSystems
  • Globant
  • MicroFocus
  • Colors in projects